Довгий час я мав помилкову думку, що культура виникає з операцій. Я думав, що якщо компанія структурована певним чином і створює каркас певних процесів, це дозволить побудувати культуру на основі цих структур. Я думав, що характер бізнесу (те, що ми зазвичай називаємо культурою) можна формувати його операціями. Хоча це може бути частково правдою в деяких випадках, я виявив, що це скоріше взаємний процес, і частіше це навпаки. Частіше за все, корисно і розумно дозволити культурі диктувати операції. Дозвольте природі (культурі) закласти основу для виховання (операцій), і обидва процвітатимуть.

Чи приділяється свідома увага культурі компанії чи ні, у кожної організації вона є. Кожна організація має свій характер, і як людина, часто цей характер є з самого початку. Умови народження компанії - її засновники, фінансування, фізичне середовище, перші співробітники - часто закладають план культури компанії, який може тривати протягом усього її існування.

Характерні риси компанії можуть бути різними. Наприклад, кожна організація, ймовірно, належить до однієї зі сторін цих типів рис:

• схильність до ризику проти уникнення ризику
• хаотичність проти порядку
• прозорість проти приватності
• веселий проти серйозний
• швидкий і френетичний проти повільного і стабільного
• уява проти практичності
• авантюрний проти обережний
• інтуїтивний проти даних
• демократичний проти монархічного
• співпраця проти конкуренції
• серце проти розуму

Жодна з цих рис не обов'язково краща за іншу, але важливо бути чесним щодо того, ким і чим є ваша компанія, щоб ви могли це прийняти та використовувати, а не бути розчавленими цим. Ви повинні бути в змозі побудувати свої операції таким чином, щоб використовувати сильні сторони вашої культури, а не мінімізувати їх або працювати проти них. Можливо, живити свої операції культурою, а не дозволяти їм працювати одна проти одної.

Довгий час я намагався підігнати наші операції під культуру, яка не була нашою. Я думав, що якщо ми будемо виконувати операції певним чином, це підштовхне нашу культуру більше відповідати тому, що я уявляв собі як успішну культуру компанії. Ось що, на мою думку, ми повинні були робити:

• проводити більше регулярних, постійних зустрічей, щоб наші внутрішні комунікації набули передбачуваної форми
• мати поліровані пропозиції для зацікавлення потенційних клієнтів
• мати менеджерів проєктів, щоб утримувати нас на правильному шляху та спілкуватися з клієнтами замість того, щоб наші розробники та дизайнери безпосередньо контактували з ними
• мати багато співробітників, які вели себе як співробітники і зазвичай працювали в офісі в певні години

Як виявляється, ми непокірна компанія. Ось ми (або принаймні одна з версій нас):

Виявляється, що:

• ми не можемо проводити регулярні зустрічі
• ми не можемо створювати поліровані пропозиції
• ми не можемо працювати з менеджерами проєктів
• ми не можемо мати співробітників узагалі

Це все частина культури, яка була вбудована в нашу компанію з самого початку. Ми привабили комбінацію людей, які не можуть проводити регулярні зустрічі триваліше 5 хвилин. Ми не зацікавлені створювати щось більше, ніж марковані пункти в електронному листі як пропозиція клієнту. Ми можемо керувати собою. Ніхто з нас не працює добре як співробітник, і ми не хочемо мати роботу.

І ми займаємося бізнесом вже понад 8 років і йдемо вгору, попри все це. Отже, щось має працювати! Я намагався зробити нас більш конвенційними, але це не спрацювало б і, можливо, вбило б наш бізнес, якби я сильно наполягав. Замість цього я знайшов операції, які підтримують нашу культуру, розвивав цю культуру далі та використовував її, а не працював проти неї.

Ми виявили, що бізнес у dojo4 процвітає, коли наші операції узгоджені з нашою культурою, і це означає, що вони повинні бути легковаговими, адаптованими, неформальними, прозорими, асинхронними та автоматизованими. Ось кілька практичних прикладів таких операцій:

статусні листи
У dojo4, чи ми працюємо в офісі чи десь інше, перше, що ми робимо кожного дня (що б це для кожного з нас не означало), - це надсилаємо електронний лист на status@, щоб перевірити один одного та поділитися інформацією про те, що ми робимо та коли. Це дозволяє нам легко координуватися між собою, уникати непотрібних зустрічей та обійтися без надмірного управління.

прозора бухгалтерія
Довіра для нас дуже важлива.
Тому ми створили систему для зберігання всіх наших паролів і облікових даних та ділимося доступом до ВСІХ (наприклад, всі логіни банків, номери кредитних карток тощо) з будь-ким, хто працює з нами. Це дозволяє кожному з нас брати на себе відповідальність за свою роботу та компанію та нести відповідальність за це. Це також слугує нагадуванням, що довіра та прозорість - це одні з наших основних принципів, і ми не будемо виганяти.

часте виставлення рахунків
Виставляючи рахунки часто, це зменшує потребу в мікроменеджменті проєктів (це швидкий зворотний зв'язок для наших клієнтів) та дозволяє нам часто платити нашим людям. Це ще один інструмент для підтримки управління проєктами без менеджерів проєктів.

щоденні зустрічі опівдні та п'ятничні зустрічі / обід
Хоча у нас немає внутрішнього інтересу до проведення регулярних робочих зустрічей, ми проводимо 1-5 хвилинну "зустріч" кожного дня опівдні, щоб зустрітися особисто або по відеозв'язку. Ми також проводимо неробочу зустріч для працівників dojo4 та друзів кожної п'ятниці, щоб краще розуміти себе та один одного.
Ці зустрічі підтримують ритм, комунікацію та згуртованість команди.

структура, що належить працівникам
dojo4 завжди здавалася кооперативом. У березні 2017 року ми зробили це офіційно і стали LCA (Обмежена кооперативна асоціація).
Наша компанія тепер повністю функціонує як кооператив.

Ще одним гарним прикладом шлюбу операцій і культури та того, як вони підтримують одна одну, є наша Маленький посібник для міцних стартапів. Як "зустрічі не повинні виглядати як зустрічі" та "зробити здоров'я #1".

Як кожна людина, кожна компанія має унікальний характер. І кожен характер має щось пропонувати - побудуйте вашу компанію, щоб використовувати цей характер, і йдіть далеко!